核心竞争力是什么1
究竟什么是核心竞争力？
其实很简单：所谓核心竞争力，就是指在某一个时间段内企业能够拥有，而竞争对手却没有的能体现效率的战略、资源、能力、优势等基础上持续学习创新并能比对手更快速赢得顾客的竞争优势。
所以竞争力的强弱是相对的概念，也是一个变量概念。如对于美国零售巨头沃尔玛而言，质量和低价都很关键，但是从核心竞争力的角度来讲，只有价格才是沃尔玛的核心竞争力。并不是沃尔玛不重视质量，而是质量只是其一个普通竞争力，它的核心竞争力只在一个点上体现，那就是大单采购而使价格达到最低。
解剖核心竞争力——：
首先核心竞争力是一个核心能力！什么是核心能力,就是最能贴进消费者的能力,而且核心能力应该首先能体现企业的效率。如何体现企业的效率？我认为一套强有力的核心能力的存在与否，决定于企业特有的战略活动领域。就是企业是如何成长的？有没有核心业务？过去的核心业绩是什么？今天的核心业务是什么？明天的核心业务是什么？能否培育出企业的核心竞争力战略是关键！企业的战略决策，如果对市场把握不准，就会给企业带来很大的危机。
中国的'许多企业都陷入了这样一个误区，就是看到什么产品获利高就从事这种产品的生产，所以今天做饮食，明天出售水泥，后天又经营房地产，结果企业没有核心业务，经不起市场风险。
其次，资源竞争分析是现代企业发展的核心趋向。明确企业有哪些有价值的资源可以用于构建核心竞争力，你掌握资源也可以造就核心竞争力，比如中国移动网络，几亿手机用户的共同首选。因为网络平台是所有想做电信生意的公司的关键性业务,国家治理下的网络资源的垄断导致任何一家公司都不会轻易进入。
第三，企业能力是成就核心竞争力的DNA。企业能力无非是规范化管理的能力、核心技术的掌控能力、成本效率领先、执行的能力等等，但是决定企业能否成功打造出竞争力。10月27日，国家统计局调查中心第二次将中国大企业竞争力500强排名第一的荣誉授予海信，海信研发的“信芯”真正改变了民族彩电“无中国芯”的历史；国外“不卖”的矢量变频冰箱技术被海信研发成功了；而在人们一直不停询问中国彩电整机企业进军液晶模组的第一将会是谁时，海信终结了人们对这一事件的猜想。正是“技术”这一DNA，为海信奠定了成为国际大企业的基础和习惯。
第四，优势就是企业的生存发展的优先基因——“势”。它说明事物能够由过去走到现在，或者要由现在迈向未来，所依靠的是什么；诸如人才优势、品牌优势、资本优势、技术优势、管理创新优势、成本优势，以及如何择势，着眼于企业未来生存发展，努力培育和塑造强势的企业文化。
第五，持续学习创新就是树立标杆竞争的态势。就是找到自己有哪些地方不如竞争对手，在超越竞争对手的时候设立标杆，每次跳过一个标杆，再设新的标杆，这样督促自己不断进步。
比如美国某公司当年不如它的主要竞争对手——日本的一家公司，于是该公司就派人去日本公司学习，回来后对此总结：该公司一共有147个地方做得不如对方，于是公司把这147个点分为若干部分，包括研发、生产、品控、销售等，在每个大模块中又设置标杆，一个标杆超越后，再设一个新的标杆。用这种方法该公司在两年之后就超越了它的竞争对手，这家持续学习创新的公司就是惠普。
一言以蔽之，核心竞争力能比对手更快速赢得顾客的能力优势.市场接受和顾客认可程度，是衡量企业是否具有核心竞争力的重要标准。市场是没有规律的，市场是千变万化的，而它的变化取决的不是企业，而是需求、是人，只有以客户为中心导向，以核心业务增长为企业基本增长的模式才是企业发展的硬道理。
核心竞争力是什么2
核心竞争力究竟是什么？
美国能力专家潘汉尔德和哈默把核心能力比作企业竞争优势之树的根，由能力之根生长出核心产品，再由核心产品到各经营单位生产出各种最终产品。树的根系则提供了大树所需的营养，大树的稳定性就是核心能力。
而一般学者认为，核心竞争能力是一种扎根于企业组织内部的、能获得超额收益和能够不断使自己立于一种竞争优势地位的一种能力。
也有人把它描述为企业持续发展的基本源，在于它是竞争对手难于模仿的、异质性的和有价值的能力，它必须是一种稳定的、持续的、可拓展的和不可复制性。
而我认为以上定义都不完整
纵观全球企业发展的历程，企业竞争无非三个阶段性特点：第一个阶段是产品竞争：我做得出，你做不出；第二个阶段是服务竞争：我做得到，你做不到；第三个阶段是品牌文化竞争：我做得好，你做不好。
目前而言，大多数企业正处在第二阶段向第三阶段的过渡，甚至是这两种竞争模式的结合。从我国企业的出租型经济的发展现状来看，大多数企业还是努力地追求产品的优势地位，把服务作为自己竞争优势的几乎是已经走在了发展的前列。
例如海尔的成功显示的是，它在服务模式上的先行与品牌操作系统上配合，从尾数9999的电话号码开始，通过服务掩盖技术改良的手段，使它能够获得超额利润，海尔的核心竞争能力，是它通过服务来支撑品牌的那些经验，是技能与知识的组合能力。
但是有个三洋的“中国算盘”的分析：三洋依靠向海尔出售零部件和提供OEM业务，三洋可以在中国完成1000亿日元（约合人民币70亿元）的销售额，而海尔能在日本市场拿到的销售额最多也不会超过300亿日元（约合人民币21亿元）。在合作的天平上，显然三洋要更胜一筹。海尔的电视、冰箱、空调等产品品质可能都算不上最顶级，但是它的服务创新意识、差异化精神是最好的，客户购买海尔的产品正是看重这一点。
佳能公司利用其在光学镜片、成像技术和微处理器控制技术方面的核心能力，使其成功地进入了复印机、激光打印机、照相机、成像扫描仪、传真机等20多个领域。
麦当劳利用标准化的流程和特色的服务成就全球的餐饮王牌。本来餐饮企业的核心竞争力在大厨的勺子上，但是麦当劳用标准化从大厨的勺子上解放了技术，用科技化实现了大厨的口味，用人性化形成了服务特色，而且形成可以复制的标准流程。
再如三星的成功显示的是，其核心竞争能力是“数字技术”和快速的外观设计能力。三星的芯片和液晶显示器部门为其所属的数字技术产品提供了稳定的货源，截至目前三星电子是世界上唯一全面的数字技术公司。
欧洲最大的咨询公司罗兰贝格公司有人对我们曾经毫不客气地指出，中国企业的通病是“核心能力缺乏症”。
