施工单位转型案例范文 第1篇
为了适应外部市场对项目履约的高要求，A公司需要将设计项目、工程总承包项目从传统的职能式管理向矩阵式管理转变。
一是重新梳理组织定位及职责。在项目经理负责制的管理模式下，项目运行的主责集中在项目经理岗位，专业所室转型成为专业生产中心和人力资源中心，科思顿根据A公司实际组织设置重新梳理了生产经营部、总承包项目管理部、项目经理（项目部）、专业所室等各方的管理定位与职责分工。
二是重新梳理生产运行流程。为匹配项目管理模式转变，科思顿组织相关部门以设计项目、工程总承包项目全过程为核心进行管理制度建设及流程梳理，涵盖市场开发、立项策划、生产运行、过程监督、项目交付等各关键环节，将生产经营部、总承包项目管理部、项目经理（项目部）、专业所室等各方责任通过制度流程固化。
三是重构组织激励机制。为保障项目管理模式变革的有效执行，科思顿协助A公司从组织的薪酬分配、绩效考核等方面入手，通过激励机制引导生产经营部、总承包项目管理部、项目经理（项目部）、专业所室等各类组织将新的管理职责落实。
施工单位转型案例范文 第2篇
通过金蝶EAS工程项目管理：实现了以进度为主线的项目集成化应用，并创造性的以KBS(清单+WBS+资源)作为项目成本策划、预算、控制、核算、分析及考核的纽带，树立了项目成本管理精细化的典范;同时，通过构建企业级与项目级的二个层级的项目基础数据体系，运用企业基础数据来指导、规范、考核项目级的各项业务，从而使项目的横向对比成为可能，规范了企业的统一管理，提高了企业的项目管控水平。
施工单位转型案例范文 第3篇
A公司为一家国有工程设计企业，是某世界500强企业的下属三级成员企业，具有本行业甲级设计资质及多行业的专业资质，通过质量、环境和职业健康安全管理三大体系认证，具有行业一流的知名度和影响力。
A公司多年来一直作为集团内部工程建设的服务单位，人员从20年前的500人逐步发展到1500人，设计业务规模也从1亿多逐步发展到5亿多元。由于过去业务一直以集团内、系统内业务为主，而集团内一直以设计、施工分离的工程建设组织模式为主，因此，A公司多年来一直保持着传统的设计院组织架构。但近年来，随着集团内工程建设业务量逐步下行，A公司不得不走出集团，积极拓展外部市场，但在这一过程中遇到了困境。一方面，外部市场的竞争更为激烈，市场价格较集团内价格有较大幅度的下降；另一方面，外部业主由于不具备较强的项目管理能力，因此更倾向于采用工程总承包的模式进行发包，避免工程投资失控。为了更好地开拓外部市场，A公司不得不开展业务模式的转型，从过去单纯的设计企业向工程公司转变。为了更好地推动战略转型，A公司决定与科思顿咨询进行合作，双方商议后决定，由科思顿协助A公司开展从设计院向工程公司的组织变革，搭建满足工程总承包业务管理需求的组织架构。
施工单位转型案例范文 第4篇
围绕近两年来我市迅速崛起的现代物流和服务外包两大新兴产业，推动全市服务业质态大提升。提速发展现代物流。一大批物流项目相继竣工投入运营，第三方、第四方物流及总部经济发展态势良好。今年一季度，加大招商引资力度，如皋港物流园区新招引物流、贸易和配套企业19家落户注册。800万吨煤炭选配加工物流、120万吨废钢资源再生利用物流、120万吨矿石选配物流等12个基地型项目即将落户。提速发展服务外包。软件园科技研发用房按序时进度稳步推进。全市服务外包产业体系日趋成熟。软件和信息服务产业呈现集群发展的态势。1～4月份新增服务外包企业35家，累计达到97家。新增服务外包执行额亿元。科技城（软件园）累计引进106家企业成功注册落户，其中50家为软件企业，14家为电子商务企业，22家为文化创意企业，20家为总部经济。新兴产业的崛起，极大地优化了我市服务业产业结构。在全市服务业总量不断扩张的同时，现代服务业在服务业总量中的占比不断上升，服务业质态得到明显的转型升级。
施工单位转型案例范文 第5篇
xx镇在调整农业产业结构，提升产品品质的同时，重视农产品的营销。一是培育品牌，量升价增。依托专业合作社，以市场为向导，强化品牌意识，走专业化、规模化、产业化合作经营的道路。目前，xx共建立农业专业合作社12家，最典型的是六塔水产专业合作社和东泉专业合作社，通过生产标准、质量标识、产品包装、品牌营销等管理体系，“六塔鳖”和东泉牌番茄名声鹊起，量升价增，并辐射全镇其他农户。目前，该镇甲鱼养殖面积万亩，年产商品鳖250吨，产值1400万元，今年“六塔鳖”单价可卖80元/斤，同比增长15%。东泉专业合作社建立了200亩核心示范基地，在提高蔬菜产量的同时，提高产品品质和安全性，增加农民收入。二是接轨上海，定供“世博”。为进一步加强与沪上农产品加工企业的合作与交流，搭建农产品销售平台，该镇成功与两家上海世博会农产品定供企业签定蔬菜产销对接协议，让世博贴上了“xx标签”，为xx的农产品在上海高端市场的销售找到了突破口。由于沾了“世博蔬菜”的光，今年，xx番茄收购价在每公斤元，价格比一般营销户高出每公斤元左右，按价格平均提高元计算，每亩效益可提高1500元。
施工单位转型案例范文 第6篇
A公司的情况在大型产业集团内部较为常见。从组织类型来看，A公司目前是典型的设计院组织架构，见下图1所示：
图1 A公司组织结构简图
从原组织结构简图可以看到，A公司各设计所室承担专业设计工作，公司层面的生产经营部负责设计项目的生产组织与市场经营工作。这种模式在过去集团内部委托为主的市场环境和设计为主的业务模式下具有较强的适用性，但面临新的发展阶段和发展环境，原组织结构存在一些突出的问题：
一是缺乏能够承担工程总承包项目所需的工程项目管理部门和人才。目前A公司的生产经营部以及各专业所的人员都是设计人员为主，虽然也有一定的工程现场服务经验，但更多的是纸上谈兵的经验多，现场真正介入管理的经验和人才极度缺乏。
二是项目服务的效率难以满足市场需求。A公司传统的设计项目以设计所室牵头组织完成为主，没有实行项目经理负责制，所有的项目沟通都需要通过所室长进行协调，各专业协同效率低，设计项目进度延误常态化。这种状态在集团内项目运行过程中矛盾并不突出，但当面临外部业主压力的情况下，业主的满意度明显下降。
三是公司经营力量严重不足。A公司由于过去以集团内业务为主，经营更多的职责是办理合同事宜，并未真正地开展市场开发工作。新的竞争环境需要公司投入更多精力和资源用于外部市场的开拓、投标、客户关系维护等工作，原有的生产经营部已无法满足市场开发的新需要。
施工单位转型案例范文 第7篇
工程项目盈亏状况的随时掌控，对于公司和项目经理来说，都是一件很棘手的事情。但只有在施工过程中把项目成本控制住了，最后的赢利才可预期。
益企工程云成本管理贯穿于项目管理活动的全过程和每个方面，从项目投标阶段开始到施工准备、现场施工、直至竣工验收，在整个工程建设过程中进行实时动态的成本监控与分析，动态监管各项目成本核算工作，及时掌控项目盈亏情况，在项目进行过程中或结束之后，都可以很明确的看到项目预算及实际发生费用的对比。
隆科兴应用益企工程云之后，在成本管理方面，实现对项目成本的全面、及时、准确分析与监控，当超出预算时，系统自动进行预警提醒，管理者及时采取整改措施，降低项目风险和成本、提升成本控制能力。
施工单位转型案例范文 第8篇
1、生产成本高、专业技术管理水平低
（1）煤矿大概吨煤生产成本为300元左右，今年平均销售价格约490元/吨，煤炭市场供求关系发生逆转和市场化经济的影响，造成公司既没有收入也没有更多的资金投入技改，造成煤矿的技改工作推进速度较为缓慢。
（2）管理问题和专业性不足
目前我矿管理机构不健全，领导管理人员配备不全，中层管理人员知识水平偏低或专业性不强，职工理论水平普遍低下，导致整个管理工作较难提升，煤矿发展是要靠全体职工素质的提升。
煤矿虽然每个部门都配置了人员和专业技术人员，但没有得到明确的分工完善和专业业务水平能力不够，存在一人多职的情况，导致工作力度不够，专业性不够强等因素的影响。
2、在产业升级改造的问题
在产业升级改造主要存在各证照办理手续复杂，需要对一些历史遗留问题提供的证明材料多，办理时间长，好多事情还没有来得及办理完成又有了新的政策和要求（譬如说小矿井的关闭整顿）。为了能满足政策的要求，煤矿一般都是通过中介机构提供服务，为能尽早拿到证件，而中介机构只提供服务，不会考虑煤矿的实际情况，造成办理后的证件错误较多。
3、安全保障方面
煤矿早已采掘失调，一直在技改中，由于市场经济的影响公司效益也受到很大损失，在技改方面投入稍微放缓了一点步伐，但是安全保障投入是完全到位的。
4、煤炭生产对环境的影响
（1）煤矿资源的不规范化开采对周围环境影响比较大，生态环境的破坏、水资源的污染和枯竭、空气质量的影响等待，我矿矸石都是集中堆放在矸石场，主要用于烧砖。
（2）煤矿生产不仅对塌陷区生态环境影响，对于植被的砍伐也较为严重，所以治理难度大，范围广。
5、对于国家99号文件等产业政策我们煤矿大力支持，没有严格的`政策，就发展不好一个行业或企业，这不仅为了一个行业的发展，而是为了一个国家的发展强大。同时也是为了保护我们煤矿职工生命安全着想。
施工单位转型案例范文 第9篇
通过金蝶EAS财务共享中心：建成以资金管理为纽带、以业务管控的核心、以降本增效为目标的财务共享中心，共享服务平台提供一个标准的工作程序和统一的工作标准，共享中心人员不受公司、项目部、地区、业务部门的影响，随机审核费用报销、资金支付业务，严格遵循公司的内控制度执行资金支付的管控。全面实现业务、财务、税务、资金全方位高效协同。
基于金蝶系产品构建的全方位信息化和标准化融合
同时，基于金蝶EAS税务管理、金蝶s-HR、金蝶云之家等信息化手段，广西路桥已经形成了企业管理全生命周期的协同管控，信息化和标准化高度融合，信息化管控手段成本广西路桥人离不开的得力助手。
施工单位转型案例范文 第10篇
隆科兴集团专注市场管理修复工程业务多，施工属性强，为了适应市场的发展，公司业务也随之调整。由于公司信息化程度较低，工程庞大，业务调整面临种种困难。
施工单位转型案例范文 第11篇
长期以来，形成煤矿企业管理不规范和落后的采煤工艺，矿井资源储量小，各地陆续开始大规模的煤炭资源整合，淘汰年产量9万吨以下的矿井，煤矿不加快升级改造将跟不上行业的步伐。
1、煤炭资源储量：
xx于2009年底累计查明资源储量1409万吨，其中：探明的经济基础储量22万吨；控制的经济基础储量633万吨；推断的内蕴经济资源量754万吨。
现保有资源储量1188万吨，其中：探明的经济基础储量3万吨；控制的经济基础储量565万吨；推断的内蕴经济资源量620万吨。累计动用控制的经济基础储量81万吨。
2、赋存条件情况：
xx煤矿处于f45逆断层（走向延伸长约2100米，倾向210°，
倾角60°～90°。影响至标高1500米以下。深部有钻孔揭露，落差55～150米）附近，煤层受断层影响，构造较为复杂，矿区范围内主要有2条正断层和6条逆断层，f45断层将xx煤矿一分为二，断层以北1920水平以上17#煤层基本开采完毕，断层以南被福利煤矿（2010年关闭整顿）也开采至1940左右。
3、“五大”自然灾害情况：
（1）水害：我矿区为构造剥蚀低中山地貌，地处于分水岭地带，煤矿主要存在于老窑积水和采空区积水，平均涌水量为20立方每小时，隐患主要存在于小矿采空区积水。无断层水影响。
（2）火灾：经过鉴定xx煤矿M3、M9、M17煤层的自燃倾向为四类～不自燃；M211煤层的自燃倾向为三类～不易自燃。但鉴定17#和21#煤层有爆炸性。
（3）瓦斯：xx煤矿属于高瓦斯矿井（相对瓦斯涌出量为），在煤巷掘进过程会有瓦斯含量超过1%的现象，但煤矿都控制在一下进行采掘活动。
（4）煤尘：煤矿生产过程中煤尘比较大，虽然采取降尘等一序列措施，井下煤尘还是大，主要是风镐和通风带起的煤尘。
（5）顶板：xx煤矿主采17#煤层，煤层底板为炭质泥岩，顶板为深灰色粉砂质泥岩夹较多条带状、薄层状菱铁岩，顶板较为破碎，不容易控顶。
施工单位转型案例范文 第12篇
从A公司的组织变革可以看出，科思顿给出的咨询方案并不仅限于机构的调整、岗位的变动、职责的优化，更多的是从组织运行的最终需求出发，以组织调整为基础，以项目管理机制变革为重点，以职责划分、组织激励机制、制度流程建设为保障，通过打出一套组合拳来确保组织调整到位后能够有效、高效地运行。
以终为始系统谋划
对A公司来说，由于原来并不具备工程总承包的业务能力，一步到位地打造工程公司的组织架构看似完美，实际上项目管理能力、经验、人才等等的不足难以支撑组织的运行，只有结合公司的实际基础分阶段、有重点地逐步调整组织架构，才能帮助A公司顺利完成向工程公司的转型过渡期。在笔者看来，企业的组织架构及其运行机制十分复杂，只有以终为始、循序渐进地谋划组织变革路径，才能做到稳扎稳打、步步为营。
施工单位转型案例范文 第13篇
益企工程云小程序与微信高度集成，建立企业移动应用中心，实现企业新闻、通知、审批、代办、消息、预警、沟通、协作、资源共享、业务操作、领导决策等一体化移动办公；
隆科兴借助益企联移动办公，实现对施工现场的进度、申请、采购、现场验收、审批等现场事务的采集、上报、提醒、预警与分析工作。借助移动项目看板实时反应项目当前进度、成本、现场情况，预警项目异常情况，实现全生命周期管理。
通过全方位信息化改造，隆科兴集团借助益企工程云项目管理平台，为集团带来了巨大的管理效能，改变了原有的工作模式，在日常工作中大大提高了工作效率，真正实现了降本增效的目的。
写在最后：
在互联网时代的下半场，企业亟需通过大数据、移动互联网、物联网等先进技术手段，重塑业态结构。基于此态势，益企工程云通过数百家建筑企业走访，结合企业业务需求进行量身定制的项目管理云平台，极大程度满足了业务管理需求，让“项目”彻底“跑”起来，实现所有项目全生命周期管理，帮助更多企业快速实现数字化升级，实现精细化管理、专业化服务、数字化经营。返回搜狐，查看更多
施工单位转型案例范文 第14篇
一方面抓硬件投入，按照集中投入、综合配套、资源共享的思路，把有限的资金用在刀刃上，加强现代农业基础设施建设。今年以来，该镇立足农业产业化布局，重点加大对番茄、柑橘、甲鱼、虾蟹等种养殖基地建设的投入力度，截至4月份，全镇用于农业基础设施建设的资金近183万元，其中，投入150万元建设甲鱼和番茄两个精品示范点，并推广了200亩的滴灌技术。另一方面，注重农业新技术、新品种的应用，增强现代农业的软实力，促使农产品增长由产量型向质量型转变。今年以来，该镇以接轨上海、服务世博为契机，通过打造世博定供基地不断优化管理手段，实现标准化种植。今年，该镇引进寒秀1号和2号两个番茄新品种；投入107万元用于“六塔鳖”精品养殖基地建设，引进了优质憋种和新型投饵机，并采用先进生物制剂，提高产品档次。同时，通过开展科技服务、专家培训、创办农产品基地等，培育一大批懂技术、会管理、善经营的农村能人，发挥其种养示范作用，充分调动农民发展特色种养业的积极性。今年，我们组织30多名种养业和农产品营销等方面的“能人”组成讲师团，通过菜单式点题、集中性辅导、田地里传教等方式，给农民传授致富“金钥匙”。
施工单位转型案例范文 第15篇
按照发展生态工业的要求，要着力抓好现有产业改造和新产业培育工作。其中要处理好两大关系：一是既要考虑当前减轻金融危机对企业的影响，保障经济平稳增长，又要落实“811”整改，加快企业技术改造，实现减排增效。二是承受产业转移和创新发展的关系。一方面要按照金衢丽产业带发展规划，积极承接发达地区产业转移。另一方面也要充分发挥XX生态优势，努力引进生态环保的高新产业，培育特色产业集群。
“必须把握重大机遇叠加期和转型升级关键期。”省党代会报告掷地有声，让京山县委书记周志红既充满期待，也深感责任重大，“加速产业转型升级，打造全国智能制造第一县，动力更足了。”
贯彻落实省党代会精神，转型升级成为热词。各地努力谋划产业发展蓝图、抓好产业链创新，铆劲向前。
“两个转变”
让湖北经济既有颜值又有气质
省党代会报告提出，我们必须加快调整经济结构，大力推动发展方式从规模速度型向质量效益型转变，发展动力从主要依靠要素驱动向创新驱动转变。
如何实现“两个转变”？省经信委主任王祺扬表示，过去五年，全省规上工业总产值从万亿元升至万亿元、全国第7位，但新兴产业占比较低，增长主要依靠要素驱动。亟需加快结构调整和实现转型发展。
他认为，深化工业供给侧结构性改革是着力实现调结构转方式的“金钥匙”。要加大优势骨干产业技改升级和新兴产业培育壮大力度，加速推进市县域产业融合发展和重点产业园区集群发展步伐，大力发展现代农业和现代服务业，实现产业结构优化和产业高度化；加快出清过剩产能，坚决淘汰落后产能，依法处置“僵尸企业”，为先进制造业转型发展腾出空间；更好发挥“政”的作用，着力建设营商环境，推进“降成本32条”落地生根，打好制度xxx易、融资、用能、物流等降成本“组合拳”，增加企业获得感。扎实推进“放管服”改革等。
武汉大学教授邹薇建议，未来五年，以深化供给侧结构性改革为抓手，全面提高湖北经济发展质量。比如，建设“创新湖北”，在武汉发挥“双自联动”效应，通过开放促进技术引进、吸收和自主创新，建设国家科学中心、国家创新中心，将人力资本优势转化成创新优势。
加快产业结构优化升级
迈向中高端水平
产业发展是富民之源、强省之基，产业优则经济优。
省党代会报告提出，加快产业结构优化升级。深入实施《中国制造2025湖北行动纲要》，加快质量强省建设，建成全国重要先进制造业中心。滚动实施“万企万亿技改工程”，培育一批在全国乃至全球有竞争力、影响力的优势产业集群，形成20个以上千亿元产业。
摘要：
浙江经济一直以传统产业为基础和特色，传统产业占工业的比重基本在75%左右，企业数量达到82%。近年来，随着资源环境约束的凸显、各种要素成本的上升、外需的下滑，浙江传统产业面临日益严峻的挑战。为此，浙江提出了发展现代产业集群、促进企业家转型、深化“两化融合”、构建和谐劳动关系等举措，取得了一定的成效，但仍存在一些突出矛盾和问题，等待探索。
关键词：
传统产业，转型升级，浙江
一、浙江传统产业转型升级的特色
（一）提升块状经济，培育现代产业集群
块状经济是浙江经济发展的特色。据统计，全省销售收入10亿元以上的块状经济的销售收入、出口交货值和从业人员分别占到全省工业总量的54%、62%和56%。但大多传统块状经济以轻工纺织、普通机械加工等劳动密集型产业为主，能耗高、污染多、附加值低，存在比较明显的层次低、结构散、创新弱、品牌少的低端化锁定倾向，尤其在金融危机冲击下，这些问题暴露得更加突出。
为提升区域和产业竞争力，浙江作出了加快块状经济向现代产业集群转型升级的决策，规划建设42个产业集群示范区，通过技术改造和创新、淘汰落后产能、品牌建设、龙头骨干企业带动等措施，以产业集聚区、开发区（园区）和乡镇功能区为主要依托，建设研发、物流、检测、信息、培训等生产性公共服务平台，强化专业化配套协作，初步探索出了产业与市场互动提升型、龙头企业带动型、政府规划引导型、价值链整合提升型等转型升级的路径。2010年产业集群示范区研发投入达到280亿元，比2008年增长23%；技术改造投入833亿元，比2008年增长29%；实现新产品产值3131亿元，比2008年增长33%。在支持龙头企业带动方面，2010年前三季度，146家行业龙头骨干企业实现主营业务收入同比增长，增幅高于全省工业平均个百分点；实现利润591亿元，同比增长32%。
（二）以信息化带动工业化，用“两化”融合提升传统产业
浙江主要从产业集群、重点行业和企业三大领域，实施两化融合工程，深化信息技术在传统产业中的应用，发挥信息技术的产业升级“助推器”作用。在产业集群层面，加强共性技术的研发和应用，推广一批具有行业特色的工业软件和信息化解决方案；支持建立信息化服务平台，提供产品设计、质量检测、行业数据库共享等服务；完善信息化基础设施，为产业集群“两化”深度融合提供基础支撑和保障。
在重点行业层面，加强行业信息技术推广，推广一批具有行业特色的信息化系统，总结推广印染行业信息化与工业化融合专项行动成功经验，推进装备制造、纺织、轻工等传统产业的两化融合，建设一批两化融合产业示范基地。
煤炭是与国民经济发展密切相关的重要资源，推动煤矿企业健康发展，对于深化改革、促进转型升级是非常重要的。为煤矿的发展，有针对性地加强企业监督管理，加强行政指导，努力推动煤矿企业实现科学发展。
施工单位转型案例范文 第16篇
1、井口数目
我矿煤炭生产许可证合法井口三个（一个主井、一个副井、一个风井），但井筒方位往下延伸偏离煤矿资源中心，2009年申请新掘一个专用风井关闭原风井，但根据现行业正常要求，我矿还存在井口功能不足的情况,正在努力改进中。
2、我矿核定生产能力15万吨/年，通风核定能力也为15万吨/年，我矿正在进行15改21万吨/年的技改工作，由于采掘失调，实际煤矿生产能力仅为3万吨/年。
3、开采水平，由于以前开采条件的限制，我矿设置了1980和1920两个水平，实际上按正规开采来划分仅为一个水平。我矿采掘活动主要集中在1920水平，1980水平仅在探21#煤。
施工单位转型案例范文 第17篇
材料费用占项目总成本的60%-70%，但是项目物资管理存在跑冒滴漏现象，管控乏力，针对隆科兴企业物资管理混乱问题，益企工程云利用大数据、互联网、物联网等新技术驱动行业数字化管理，实现企业对工程项目物资材料集约化管理。
1 建立标准体系
标准编码，完善管理制度，规范流程审批，统一业务表单；
2 制定物资计划
物资总计划和需求总计划规范物资采购行为，提升计划控制力；物料预警提醒流程跟踪、实时监控；支持以预算/计划/合同等控制为基础，实现对采购范围、数量、价格的有效监管和控制，降低采购成本。按供应商、合同、时间、履约、库存等多维度数据报表分析，全方位掌握项目物资动态。
3 移动收发料
移动收料效率大大提高，记录原始送货单，杜绝结算扯皮，移动出库，记录每一笔材料的领用，材料去向得到跟踪，让项目收发料管理更高效便捷！
总之，隆科兴正在益企工程云的助力下，建立了标准物资管理体系，从物资的需用计划到采购入库、验收、结算等过程中进行全方位管控，并且可以根据企业的实际情景灵活的适用于各类型的企业采购业务流程，依照材料预算，从源头控制物资的需求、采购、使用，至少降低材料成本5‰，项目产值以1000万计算，一年可以节省5万元。
施工单位转型案例范文 第18篇
1、煤矿要发展，必须要的外面去学习新工艺，新的采煤方法，随着政策要求，煤矿业必须要由资金雄厚的企业做支持，否则很难发展壮大和安全保障。煤矿只有走企业集团化才能真正达到所谓的质量标准化的道路。
2、促进煤炭行业升级改造的对策，一方面是放宽政策搞建设，简化技改、扩能办理程序；另外一方面就是引进先进的技术人才和资金雄厚的企业。
3、加快小型煤矿的关闭整顿，不要再让不具备安全开采条件的煤矿有喘息的机会。加快资源整合步伐。
一、企业转型升级主要体现在以下几方面
1、企业普遍认识到随着国内外经济环境的改变，必须加快转型升级步伐，跟上国家产业结构调整的最新要求，在提升企业管理水平、提高自主创新能力、淘汰落后产能、增加产品技术含量和附加值、练好内功、增强企业活力和竞争力等方面做好文章。
2、企业技术装备水平不断提高。战略金属及合金工程（一期）正在建设，将形成年回收再生合金废料7万吨，高合金特殊钢万吨；完成万吨镍铜废料再生项目，高品质复合合金形成规模能力；购置30台数控设备、高速钢工具项目投产达效；投资4600万元，新上8台德国全自动磨床及26台配套设备；新上数控压机、研磨机床、清洗生产线，年产600万片数控刀具及300吨矿山机械刀具项目投产；长江增上压力烧结炉、多气氛烧结炉及新型压力机；亚星新上6台自动压力机，这些企业的装备水平达到了国内领先水平。
3、企业创新能力不断增强。为国家级高新技术企业；被认定为省级企业技术中心、省级工程技术研究中心；加压烧结工艺为国家发明专利。合金行业开发的数控刀具、复合刀具、镍铜合金、矿山球齿、高速钢等产品，延伸了产业链条，提高产品附加值。
4、引进技术管理人才。共引进12名高级技术管理人才。
5、商标品牌。获省著名商标，获国家著名商标。
6、管理创新。实行精细管理，进行制度创新和技术创新。
二、主要企业转型升级工作
1.狠抓技术创新，加快产品升级换代步伐
科技创新是一个企业的生命力，我公司为达到技术创新、提高竞争力，公司逐步建立了完善的技术创新体系，一是采取建立人才培训中心自主培养和委托大专院校定向培养的办法，为公司培养专业化技术研发人才和工程技术人才。二是通过创造良好的工作生活环境，制定人才引进激励机制，招聘和引进大专院校、科研院所、工矿企业的中高级技术人才。壮大研发队伍，增强研发实力。三是营造良好的创新研究氛围，设立专门的创新工作奖励基金。公司拿出了1825万元作为技术开发项目经费，从去年的3%的比额增长到，同比增长60%。为技术研发创新工作奠定了坚实的物质基础。在基础设施建设方面也投入了大量的资金，引入了国家先进的设备，其中目前技术开发仪器设备共计120余台套，主要有：美国进口碳氢氧分析仪1台，红外线碳硫仪1台，德国进口x射线荧光分析仪1台,美国进口便携式直读光谱仪2台、德国进口全谱直读光谱仪1台、化学分析仪器4套、超声波清洗线1条、1吨真空冶炼炉、3吨电渣炉1台、3吨中频感应炉2台、6吨净化处理炉1台等，为产品开发创新提供了基础保障。
在有效的执行力和国家大力的支持下，公司取得了较好的实施效果和运行效果，2012年，公司自主试制研发了六大新产品项目，其中包括再生高温合金（unsno6600）研究及应用，再生高温合金（gh761）研究及应用，再生高温合金（800ht）研究及应用,再生高温合金（gh230）研究及应用，再生高温合金（unsno8028）研究及应用，再生高温合金（gh625）研究及应用等再生技术研发项目，部分产品已投放市场，并得到了用户的一致好评。同时优化了新产品的工艺，满足市场的需要，并取得了国家级专利10项。取得了当年企业营业收入总额35087万元成绩，新产品销售收入为7500万元，占销售收入的20%左右。
2.增投入扩规模，提高稀有金属再生利用能力
稀有金属是国民经济和国防军工不可缺少的战略资源。面对资源环境约束与需求不断增长的矛盾，发展再生利用产业成为增加有效供给的重要途径。目前我国稀有金属再生利用产业尚处粗放发展阶段，利用水平与国外有较大差距，发展空间巨大。为了节能环保，积极响应国家十二五计划，我公司大力扩大规模，提高稀有金属再生利用的能力。
项目分两期建设，初期为一期建设内容，工程建成后年回收再生高合金废料7万吨、年产高合金特殊钢及钛合金万吨，以满足规划各种再生稀有金属合金年生产能力。
一期工程新厂区位于省经济开发区内，场地东西长度为米，南北宽度为米，建设用地面积310814平方米，约466亩。
二期建设在一期积累技术、生产实践以及市场开拓的基础上，重点是进一步扩大高端合金废料的回收以及再生利用，进一步扩大高温合金、镍基合金再生铸锭生产，发展钛及钛合金冶炼以及高温合金铸造母合金冶炼，锻件、模块生产，以满足中国航空集团下各分子公司、航天及军工等特殊领域的锭坯、锻坯需求。二期工程建设场地拟在一期北侧用地614亩。
为进一步搭建农产品销售和深加工平台，打造现代精品农业示范区，xx镇立足本镇农业资源优势，狠抓招商引资，通过外引内育着力打造农业产业转型升级。
施工单位转型案例范文 第19篇
益企工程云结合企业现状以“总价控制、以收定支”的管理思想为指导，按照“收支两条线”对合同进行全生命周期的管理；通过严格的合同管理流程，帮助企业控制合同费用，有效控制实际成本，为提高企业合同管理水平，降低合同履约风险。
1 全生命周期的合同管理
益企工程云实现了合同创建、合同变更、预结算、结算、合同收款付款、合同台帐、资金台帐等工程合同业务处理细节，合同相关数据自动汇总且支持追溯，每份耗时3分钟。而传统的合同管理，对应的核对数据、汇总资料，更新台账，找每部门人员签字，每个合同耗时2小时，效率提升40倍。
2 收支两条线，资金动态监控
益企工程云管理模式以收定支，同一工程的收入合同应大于支出合同的总金额，合同必须有投资预算作为控制依据。根据企业管理的基础不同，可以按预算总额和单价，从资金角度，控制合同的签订，也可以控制到合同的执行，在合同执行过程中产生的资金流动信息，比如每一次收款、付款等都汇总到资金往来台帐中，实现资金的动态监控，合同履约风险降低80%。
隆科兴通过益企工程云对合约全流程管理，覆盖合同管理全生命周期的功能应用，实现合同前期、签订、履约、首付款管理及归档台账的全流程管理。
施工单位转型案例范文 第20篇
一是狠抓招商促转型。xx针对本土农业种养特色，重点引进蔬菜和水产等项目，不断创新招商方式，拓宽招商领域。在年初成立农业招商工作小组后，镇主要领导以小分队形式7次赴温州、上海等地招商，有意向项目由农业分管领导和相关部门人员及时跟进洽谈。截止4月份，该镇共引进嘉善县新源种业养殖场、嘉善县海星青鱼专业合作社、嘉善绿和果蔬专业合作社（上海特供蔬菜基地）等5个农业项目，同比增长100%，总投资达1520万元，农业招商取得了新的突破。二是培育优势助提升。充分发挥xx在番茄、柑橘、虾、蟹等方面的种养优势，今年重点建设好界泾港村200亩番茄示范点和渔民村六塔鳖513亩精品示范点，扩大规模，提升档次，拓展精品农业规模效应，提升产品市场竞争力。同时，注重专业技术培训的及时跟进，通过外请专家+内建“能人讲师团”的方式，加大技术帮扶指导力度，实现标准化、一体化生产。
